基于之前的一篇发文(详见:《两道大厂面试题,等你来答!》),在产品群讨论的过程中,有同行提问:如何提升自己在职场中的视野?
因为我们会发现,很多一线工作者即便深耕多年,执行力没有任何问题,但很难向上突破。
以下为某科技公司,大数据产品总监萧垚(笔名)针对这个问题的分享:
我的看法:一个人的思考能力是Ta的认知体系所带来的。 培养思考能力等于培养认知体系,当是一个长期主义的过程。
短期提升,可以采用直接练题的方式,吸收这类题的思考套路,形成快速反应。
如我在回答上面的面试题时,大体的思考路径:从核心痛点出发,高峰期车少,对应供需关系。所以人多车少,这就引出来两个因素,人和车。从车的维度再下钻到与它关联的两个主体,乘客和平台,看分别有什么动作能够“让车变多”,答案和推理过程就出来了。
与结构化思维的方法论相似,如宏观、中观、微观,如未来、现在、过去。
短期内多练题快速形成自己分析问题的套路方法。握住重点、回答连贯、有逻辑。
长期依靠积累,视野不同则看问题的角度不同,俗称“格局”。 提升格局就是要增加见识。
两个手段:靠岗位和靠自己。
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靠岗位是被动化的见识,岗位高则见识多,因为我的屁股在此,所以不得不这么思考,职责所在、日积月累。
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靠自己是主动化的见识,主动出击,见闻学习。比如读商业传记、多跨界聊天、利用资源捣鼓些事。
以我举例子,以前产品设计时,重心在功能合理性上,可能会为了一个交互纠结很久。
在主管角色上,考虑更多的是需求场景,是不是真诉求,是不是真必要。
现在首要考虑的是投入产出比,值不值得做这个功能,此功能相关的预期项目有多少,是否阻碍市场推广,是否符合产品战略路线。
下面我提炼几个受用的观念,希望你有所获、有所值。涉及职场也涉及生活,因为无论主业与副业或生活,我都是一名“合伙人”。
一、高层比基层有两个优势
一个高层和一个基层即使能力相同,高层也有两大优势,一是信息差(地位导致的信息源的差异),二是人脉差,人脉带来的资源和机会。两大优势会影响决策的准确度,也会影响事情推进的难易程度。
这两者又互相作用,慢慢地会反馈在能力上,形成差异。所以也不要妄自菲薄自己能力的差异是因为“智商或天赋”。
我经常举一个例子,五年前,小杨哥的学历不高,职场能力不比我们高,但是随着他在短视频领域其长板能力的发挥,带来了流量、金钱、地位、人脉等附随品。相应地,他现在的整体能力一定是高于我的,看问题的视角也远高于我。
二、管理上也常说换位思考
平级协作时是站在对方的视角思考利弊,容易达成目标。向上管理时,要多站在你上级的角度思考,思考上级关心哪些点,这些点就是我要重点做的。
超预期的向上管理,是站在你上级的上级的角度来思考,思考我上级的上级为什么派这个事情给他,是什么目的,需要达到什么效果,所以我的上级需要给他的领导汇报哪些重点,这些重点最终会落地成我做的工作。
理解一件事的“原始诉求”后,做起来和汇报起来会更顺利。这种向上的跨级思考是一种打破自己认知的手段。
也可能在一些组织里,这种方式是不被提倡的,不需要你了解那么多,不希望你问那么多。我的建议是你仍然要偷偷地这么干,因为事情还是层层传递,并最终由你做的,要把事情做对的本质是不变的。
三、不是先当管理再具备能力,是具备了能力才当的管理
所以,很多能力是需要提前预备的,就像2里面提到的换位思考能力,其实不换位思考很多活也能做下去,甚至也能干得漂亮,但换位思考是一种预备的手段。
比如最开始我是一个人干活,慢慢的我善于帮助别人,善于输出工作心得,开始在团队里小有影响力,当公司需要导师带领新人时,我更合适,所以我当了。
开始带1个人、2个人,我闲来无事把带人的套路也总结了一番,并且我开始区分这两个人的优势缺点,谁更适合干啥,我开始拆分任务,安排他们协作,摸索出我们这个3人小组的协作流程,所以我们小组的效率更高。当公司后面扩张加人时,我更合适,我开始成为正式的组长leader。
我要负责小组的业绩划分,负责人员成长规划、负责部门流程,也负责具体工作,我开始考虑业务与管理精力的平衡。更多的日常涉及跨部门协作,向上争取资源,我慢慢的成了部门经理。
进一步,可能业务调整,我要负责一款新的产品线,或一个新的职能部门,我要有0~1的起产品和拉团队的能力,这些能力我已逐步具备和沉淀了。
我又发现要开始培养内部的骨干、主管角色,开始把团队分层管理。业务上,我需要脱离以前的具体工作,聚焦业绩要求,把控产品整体方向,我要开始高屋建瓴地输出路标、产品理论、我要在该领域具有公司内部举足轻重的影响力,大家都得认为我是这一块的专家,我的影响力逐步演变成=话语权。
我要应对外部门的各种要求或找他们索取支持,开始提出我对流程不妥之处的意见,提出我的方案,并想办法推进它,使我的团队受益。我的职能扩大,成果扩大,因为我的能力在扩大。
相应地,下一步的晋升也已在“齿轮转动中”,比如它正在等待一个我完成了某重大贡献的机遇。
四、我要向上升职,意味着我需要带出一个具备我能力的人
有很多人惧怕带别人,怕被别人弯道超车抢了自己的风头、岗位。这一点我不认同。
我如果要升职,就意味着我现在的位置得有人能胜任,所以我得带一个这样的人出来。
另一方面,这个人是我培养起来的,大概率也是支持我的未来力量。如果一个我亲自带的人都不信任于我,说明我能力不行,我还如何奢求让别人信任我?
五、这个世界的本质是人与人打交道
赚钱的生意都在人与人之间,而非人与机器之间。
所以,不要逃避人情世故、销售、中介、历史、外交、政治这些人人领域,以政治为例,它被称为妥协的艺术,国家是人聚集的组织,领导人是人尖子,所以政治是人尖子和人尖子的打交道,历史也是。
可以不热爱,但不要刻意躲避,要不经意间积累着。
六、置身事内的人生视角
我国是大政府模式,我们都不是无关的人。
政府不仅影响“蛋糕”的分配,也参与“蛋糕”的生产,所以不能脱离政府看经济。
自然也不可能脱离经济看产业,不可能脱离产业看公司经营。
就像我不可能脱离经营目标看产品营销,脱离客户价值看产品设计。
所以理解顶层的逻辑,多一层“置身事内”的视角,利于对很多事情的理解,包括工作和生活。